WMATA严重修复,第2部分:设定目标和政策

除了任命成员实际参加会议和乘坐公交车WMATA董事会可以开始修复权限的问题,花更多的时间在高层政策和性能指标,而不是试图决定每个小问题。

董事会最大的批评之一是,他们的机构进行微观管理。具有讽刺意味的是,董事会的另一个批评是,他们没有充分意识到细节,像安全问题之前已经存在的2009年6月红线崩溃。

到底是哪个?应该把手指塞进每一件小事,或更不干涉?许多人表示,董事会应该更像一个“企业董事会。“但公司董事会不会监视详细信息。如果灰狗有一个很大的安全问题,别问为什么灰狗董事会的人自己不知道的问题。说实话,很少人知道谁在灰狗董事会。

但随着WMATA,人们vociferiously有争议的论点,我们不应该指责董事会。他们应该确保知道,人们说。挂,其他人说。变化已经开始在顶部,赫斯曼说,NTSB的椅子。董事会必须更加注意安全。

另一方面,当董事会花很多时间在一个问题上,他们得到一定数量的嘲笑。他们花了三个会议,讨论如何应对SmarTrips负面。人们不赞美他们的彻底;他们称之为一个尴尬,这绝对是如何听起来对于那些听会议。

倒霉的董事会成员应该做些什么呢?检查或多或少吗?委托,或少吗?

RAC认为答案是在选择如何分配自己的时间。董事会应积极参与。但他们应该在一个较高的水平。而不是问为什么这辆公共汽车路线或标志出现在车站,设定目标,并询问总经理来满足这些目标。花大部分的时间谈论什么是正确的指标,与那些指标。权力是如何执行的

自动扶梯。这很快成为地铁的功能障碍的最明显的标志。尽管许多董事会会议讨论这个问题和一些顾问报告,我们仍然不知道会发生什么或者事情会如何处理。

在自动扶梯最近的董事会会议上,成员花了大部分的时间谈论迹象告诉人们关于中断,或抱怨个人自动扶梯。没人问的关键问题。我们今天电梯可靠性是什么?(生命体征的报告。)这是正确的测量我们想测量吗?(事实证明,不,因为这是不包括简短的计划外中断。),最重要的是,可靠性率可以用目前的资源,员工承诺或他们能实现更大的资源?

公司董事会一般不预言每一个产品,定价决策,或盒子的颜色的产品。或者,正如许多唐尼放进一个会话,他们不“尝试在球触及进来。”相反,这样的董事会设置目标,预计公司的负责人完成工作或被解雇。

下次自动扶梯出现这样的问题,WMATA董事会需要问几个简单的问题:长期目标是什么?一个可实现的和可衡量的绩效目标是什么?总经理需要达到什么目标?